Destinos patrimoniales: ¿para qué clasificamos?
Como se ve, aunque se reconoce la demanda turística en esas ciudades como un fuerte vector para el desarrollo de las acciones, se verifica que al tratarse de "paisajes urbanos heterogéneos y [que] simbolizan, sin duda, una de las aportaciones más brillantes de nuestra cultura al Patrimonio de la Humanidad" (TROITIÑO VINUESA, 2002a: 157), dicha demanda siempre va a estar pendiente de las condicionantes que el propio patrimonio asigne a cada situación. De ahí que el proceso previo y constante de planificación se vuelve una exigencia, un requisito para hacer de la ciudad histórica un destino patrimonial.
Se puede afirmar que, en función de las políticas de desarrollo turístico que se están llevando a cabo, tanto en Brasil, como en España, el turismo está poniéndose al servicio de la preservación del patrimonio cultural. Lo que no hay, todavía, es un seguimiento adecuado de ese proceso, que posibilite rentabilizar las iniciativas que están en marcha y que podrían fortalecer, desde una triple alianza, el desarrollo cultural, turístico y urbano de las ciudades históricas, especialmente de aquellas consideradas Patrimonio de la Humanidad.
En España, la política de desarrollo turístico de destinos, tanto aquellos considerados emergentes como los ya maduros, mediante los Planes de Dinamización Turística – PDTs y los Planes de Excelencia Turística – PETs, respectivamente, y que hoy son tratados mediante una única figura de planificación como es el Plan de Dinamización de Producto Turístico – PDPT, viene posibilitando ampliar las inversiones en materia de recuperación y puesta en valor de determinados bienes culturales que han sido valorados por los gestores turísticos como productos turístico-culturales merecedores de una atención preferente. Destinos consolidados o potenciales, según el caso, que demandan una intervención dirigida y orientada a recalificar y reestructurar el sistema turístico local (70).
A raíz de ello, la Administración Central Española (71)) ha considerado necesario el establecimiento de una estrategia coherente y bien coordinada con la finalidad de permitir la participación de todos los agentes sociales implicados en el proceso decisorio, teniendo en cuenta que la responsabilidad en el cumplimiento de los objetivos propuestos va a depender de todos ellos (SETC, [s.f.]: [04-09-07]).
Aunque hayan sido conscientes de la necesidad de diseñar una herramienta de ayuda a las administraciones locales para estructurar e implementar dichas acciones, de fácil entendimiento en cuanto al procedimiento de solicitud, tipos de proyectos que se podrían realizar y los agentes interventores, la Administración ha dejado que, sobre la marcha, fuesen desarrollándose dichos planes, lo cuales fueron sedimentando y matizando las premisas iniciales propugnadas, según cada situación.
Como herramientas de planificación estratégica, dichos planes no se han constituido en instrumentos de carácter normativo, ni siquiera de efecto vinculante (ATLANTE, 2005a), sino de programación de intervenciones de cara a soportar, mediante una concertación interadministrativa – Estado Central, Comunidades Autónomas y Ayuntamientos – y, donde cupiese, del sector empresarial,
los siguientes objetivos (ATLANTE, 2005a: 184):
(i) los Planes de Excelencia Turística – PETs:
- "diversificar y enriquecer la oferta turística;
- aumentar la calidad de los destinos, en concreto en lo que respecta a los factores ambientales, que inciden en la percepción y satisfacción de los turistas;
- adecuar el producto a las nuevas tendencias de la demanda;desestacionalizar la oferta y la demanda".
(ii) los Planes de Dinamización Turística – PDTs:
- "revalorización y uso turístico de recursos (incluyendo accesibilidad al patrimonio);
- estudio y diseño de políticas y estrategias de producto, precio, promoción y comercialización;
- fortalecimiento e integración en el tejido empresarial mediante fomento del asociacionismo, asesoramiento y apoyo a empresas;
- creación de nuevos productos basados en el uso innovador de los recursos, en sintonía con la preservación del medio:
- articulación de los recursos, servicios y oferta turística como producto y su integración como destino;
- contribución al desarrollo local mediante la dinamización de la actividad económica dentro de los parámetros de la sostenibilidad".
Esa política, de acusada orientación hacia lo local y de fuerte iniciativa de los entes locales como proponentes imprescindibles para su desarrollo, tiene sus orígenes en el Plan Futures I y II (1992-1995 y 1996-1999, respectivamente (72)), del Gobierno Central y es mantenida en el Plan PICTE 2000-2006, donde se reconoce que en el ámbito del turismo cultural, "a pesar de la riqueza del patrimonio histórico-artístico español, el producto turístico-cultural no está lo suficientemente desarrollado. La necesaria diversificación de la demanda pasa por la acción sobre la oferta (Ciudades Patrimonio, turismo musical, etc.) en la que la participación del empresariado y la colaboración entre administración local y demás agentes es esencial". En ese Plan se hace hincapié en que, "además de las labores de creación de producto es preciso establecer acuerdos entre las Administraciones Públicas para la promoción y comercialización de acontecimientos y manifestaciones culturales (grandes exposiciones,
festivales…) y enfocar, desde el punto de vista turístico, cuestiones como horarios de apertura de museos y catedrales, estableciendo mecanismos para facilitar las visitas o establecer sistemas de reservas" (SETC, 2000: 30).
Así, los Planes de Dinamización Turística – PDTs, pensados para los destinos emergentes con importante patrimonio histórico-artístico y/o natural, han tenido como objetivo central acelerar su crecimiento y asegurar su sostenibilidad (SETC, [s.f.]: [04-09-07]) (73).
Ya los Planes de Excelencia Turística – PETs, pensados para los destinos maduros, de cara a su recuperación y regeneración, aplicables a ciudades con expresivo valor histórico y que sin embargo no logran aprovechar al máximo el turismo en función de la fugaz afluencia turística en esas localidades, han buscado promover la "excelencia" de esos destinos, impulsando proyectos que tengan un efecto demostrativo, replicable y de prestigio, de cara a aumentar su competitividad y sostenibilidad (SETC, [s.f.]: [04-09-07]). En Córdoba, Santiago de Compostela y Toledo se han desarrollado dicho plan.
CUADRO 14 PLANES DE EXCELENCIA TURÍSTICA EN CIUDADES ESPAÑOLAS PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD EL CASO DE TOLEDO Desarrollado en la ciudad en el periodo 2001-2005, según su memoria de gestión, el Plan de Excelencia Turística de Toledo ha actuado en: - mejorar las infraestructuras turísticas; - estimular la calidad de los profesionales del sector; - incrementar la promoción exterior de Toledo; - desarrollar nuevos productos orientados hacia el turismo nocturno con vistas a aumentar las pernoctaciones;
|
El PET Toledo fue implantado mediante convenio de colaboración establecido entre la Administración General del Estado, la Consejería de Industria y Trabajo de Castilla-La Mancha, el Ayuntamiento de Toledo y la Federación Empresarial Toledana (FEDETO) para que durante el periodo se invirtieran a partes iguales por las tres administraciones públicas firmantes unos 3.600.000 euros, para el desarrollo de las siguientes líneas de actuación: - Creación de nuevos productos, como la puesta en funcionamiento de las rutas turísticas teatralizadas; - Acondicionamiento turístico de la ciudad, como los estudios de señalización y de los flujos turísticos y su implantación en la ciudad, el proyecto "Toledo Accesible" y actuaciones de acompañamiento a la creación del Centro de Recepción de Visitantes; - Aumento de la calidad de la oferta turística, como el proyecto "Toledo Excelente"; - Mejora del sistema de información turística, como la renovación de acondicionamiento de Oficinas de Información Turística de la ciudad y la realización del estudio de situación y perspectivas del turismo en Toledo;
Foto 72: Oficina de Información Turística de Toledo - Sensibilización de la población y difusión del Plan de Excelencia Turística – PET, como creación de imagen corporativa del PET, exposición de proyectos del PET, difusión del PET en ferias y en los medios de comunicación; - Promoción Turística de la ciudad, como creación de página web turística, banco de imágenes, plan de mejora de las pernoctaciones en Toledo y promoción turística en los mercados de origen;
Foto 73: Campaña para Mejora de las Pernoctaciones.
|
- Dirección, Gestión y Operativa del PET. Conforme indican estudios sobre la ejecución del PET Toledo, se evalúa que: - su desarrollo ha resultado ser una tarea compleja, pues implica un cambio significativo de la gestión turística, así como una mayor coordinación interadministrativa y articulación con el sector privado, dada la transversalidad del tema turismo y el contexto local donde la actividad sectorial y los conflictos institucionales eran la tónica; - la apuesta por la implantación del Centro de Recepción de visitantes en una ubicación que pone en duda su eficacia como instrumento vertebrador de la visita turística a la ciudad, considerando los medios de trasporte e acceso a ella, como especialmente el AVE, en la Estación de Tren de Toledo, se evidencia que "las decisiones en relación con las infraestructuras y equipamientos turísticos no siempre están correctamente integradas en los modelos urbanísticos"; - otro aspecto importante reside en considerar, a la inversa que en la cuestión anterior, en que medida las determinaciones urbanísticas orientan sus inversiones considerando el potencial turístico de la ciudad, ya que el estudio considera que el hecho de "recurrir al Plan de Excelencia para la adecuación de determinados espacios públicos o elementos patrimoniales evidencia que es necesario asumir que la "ciudad turística" necesita equipamientos y servicios diferenciados", lo que en consecuencia demanda "inversiones específicas, mas allá de las que coyunturalmente puedan proceder del sector turístico"; - a pesar de los esfuerzos llevados a cabo, "la oportunidad ofrecida por el Plan de Excelencia Turística para modernizar y rediseñar el modelo de gestión turística de la ciudad, en el marco de planteamientos de concertación entre el sector público y el privado, no ha sido del todo rentabilizada", lo que exige reflexión sobre las limitaciones y estrategias desarrolladas; Por fin, estas indicaciones ponen en relieve la necesaria articulación en Mesas de Concertación o de otro mecanismo de gestión – Consorcio, Agencia o Empresa mixta u otra figura de gestión – para tratar directamente de los temas sectoriales relacionados con la ciudad histórico-turística, como urbanismo/territorio, cultura/ patrimonio y turismo y la construcción de un instrumento de gestión intersectorial compartida para lograr resultados más eficientes, eficaces y efectivos en función de los recursos que pueden ser aplicados en esas materias en una misma base territorial: la ciudad.
Fuente: PET TOLEDO, 2005; TROITIÑO VINUESA, 2005b.
|
EL CASO DE CÓRDOBA Programado para ser desarrollado en la ciudad en el periodo 2002-2004, aunque todavía se halla en ejecución, el Plan de Excelencia Turística de Córdoba ha actuado en: - aumentar la calidad de los servicios turísticos del destino; - mejorar el medio urbano y natural del municipio; - ampliar y mejorar los espacios de uso público; - aumentar, diversificar y mejorar la oferta complementaria; - crear nuevos productos; - sensibilizar e implicar la población y agentes locales en una cultura de la calidad. El PET Córdoba fue implantado mediante convenio de colaboración establecido entre el Ministerio de Economía, la Consejería de Turismo y Deporte de la Junta de Andalucía, el Ayuntamiento de Córdoba y la Confederación de Empresarios de Córdoba (CECO) para en el periodo invertir en partes iguales por las tres administraciones públicas firmantes el valor de unos 5.400.000 euros, para el desarrollo de una serie de actuaciones dirigida a atender a determinados ámbitos, de las cuales cabe destacar: - Turismo patrimonial y monumental: creación de rutas temáticas histórico-artísticas y culturales – como la Córdoba Romana, Islámica, Hebrea y Cristiana y las Iglesias Fernandinas –, el establecimiento de un sistema de señalización del conjunto arqueológico Madinat-Al-Azara, acondicionamiento de las Caballerizas Reales para creación del Centro Internacional del Caballo, encalado de fachadas de edificios de interés público, nueva iluminación de calle e iluminación artística de determinados monumentos ubicados en el Casco Histórico, potenciación de rutas turísticas en taxi, entre otras acciones;
Foto 74: Las Caballerizas Reales - Turismo cultural y etnológico: restauración de la fachada del Museo Julio Romero Torres, puesta en valor del Molino de Martos como centro de interpretación del río Guadalquivir, creación de paseos temático-culturales y la tematización del Casco Histórico; - Infraestructura de información turística: elaboración de una página web turística de Córdoba, creación de Oficinas Municipales de Turismo, por ejemplo; - Sensibilización ciudadana sobre la importancia del sector turístico en la ciudad; - Gerencia, evaluación y promoción del Plan de Excelencia Turística.
|
Folletos de divulgación "Paseos por Córdoba", desarrollado a partir del PET y "Las Noches de Embrujo de Córdoba", por así decir, derivado de las primeras acciones de desarrollo de una oferta cultural amplia, que despegó a partir de 2004 y que ya se halla en su cuarta edición. Según la administración local "el mayor logro del PET Córdoba lo constituye el esfuerzo de colaboración y coordinación que impregna la propia naturaleza del proyecto". Sin embargo, lo que se evidencia es que por no haber una guía práctica para la formulación del plan – por parte de los fomentadores de esa iniciativa, la SGT – y en nombre de un supuesta libertad de contenidos y alcance que él podría tener, al desarrollar acciones bajo los diversos segmentos turísticos – además de los indicados, el PET Córdoba ha previsto y viene desarrollando acciones en el ámbito del turismo de congresos, de naturaleza y rural, deportivo, de alojamiento –, diluyendo los recursos y quizás dejando de actuar en acciones más estructurantes, lo que ha implicado en problemas de ejecución, muchas veces, por la difícil gestión conjunta de los diversos organismos y entidades participantes en cada una de las acciones programadas. Por fin, esa política ha supuesto la puesta en práctica de una nueva cultura turística para la ciudad, como para el país, y un claro ejemplo de cooperación entre las distintas administraciones públicas – no siempre tan fácil – y con la convicción de que las iniciativas deban ser impulsadas desde la administración local al considerar que son los gestores locales los que posean gran parte de las competencias fundamentales para la aplicación de políticas hacia el desarrollo sostenible, sin menoscabar la importancia de las demás administraciones y agentes privados del destino, teniendo en cuenta el principio de la corresponsabildad.
Fuente: PET CÓRDOBA, s.f.; AYUNTAMIENTO DE CÓRDOBA, 2005; ESPAÑA, 2001; YA.COM, 2006. Foto 74: BLOS, H., 2007.
|
EL CASO DE SANTIAGO DE COMPOSTELA Planteado en la ciudad en el periodo 2001-2004 y extendido hasta 2005, el Plan de Excelencia Turística de Santiago de Compostela ha actuado en: - incrementar la calidad de los servicios turísticos en destino; - mejorar el medio urbano y natural del municipio; - ampliar y mejorar los espacios de uso público; - mejorar los servicios públicos; - incrementar, diversificar y mejorar la oferta turística complementaria; - poner en valor los recursos turísticos; - crear nuevos productos; - sensibilizar e implicar la población y agentes locales en una cultura de calidad; - incrementar la coordinación de las actuaciones emprendidas por todas las entidades implicadas en el plan. El PET Santiago de Compostela fue implantado mediante convenio de colaboración establecido entre el Ministerio de Economía (Secretaría General de Turismo), la Consellería de Comunicación Social, Cultura y Turismo de la Xunta de Galicia, el Concello de Santiago de Compostela, la Asociación de Hostelería de Santiago y Comarca y la Cámara de Comercio de Santiago para en el periodo invertir en partes iguales por las tres administraciones públicas firmantes por valor de unos 4.000.000 de euros, para el desarrollo de cinco líneas de actuación: - Información y Señalización Turística: desarrollo de acciones de "inteligencia de mercado" como el plan de marketing estratégico, el observatorio turístico municipal y el plan de calidad en destino, además de la producción de información, publicaciones turísticas y logística de la información, también la señalización turística y los guías voluntarios en las calles; - Formación Turística: desarrollo de acciones de campaña de sensibilización turística y formación de sectores vinculados con la actividad turística; - Actuaciones Medioambientales: preparación y acondicionamiento del parque Alameda, de áreas de descanso del Camino de Santiago en el término municipal, entre otras iniciativas; - Nuevos Productos Turísticos: implantación de Santiago de Compostela Convention Bureau para el turismo de reuniones, el Film Comisión para promoción e imagen del destino y la puesta en valor de recursos culturales de la ciudad y su entorno inmediato, como la Universidad, el Patrimonio Religioso etc., además de la atención a los servicios turísticos, como difusión – participación en ferias, viajes de familiarización elaboración de folletos promociones y otros productos; - Evaluación y Control: dar soporte a las acciones de gerencia del Plan. Según la administración local, la ciudad "tuvo que romper con algunas inercias heredadas del pasado y combinar propuestas imaginativas, de calidad y realistas a un tiempo acordes con su condición de Ciudad Patrimonio de la Humanidad y de capital de Galicia". Fundamentada en el Camino de Santiago, en el carácter universitario que le caracteriza desde hace siglos y en el extraordinario acervo arquitectónico y cultural que posee, la administración local ha apostado en conseguir unos parámetros de calidad y sostenibilidad idóneos para atender a una demanda cada vez más exigente, ha considerado oportuno establecer estrategias de mejora continua con el objetivo consolidar el sector turístico, por cuanto se erige en una de las mayores fuentes de riqueza de la ciudad tanto por ingresos directos, como por la repercusión de esta industria en la generación de valor y la creación de puestos de trabajo. Todo ello ha hecho incrementar en los últimos años, y de una manera sorprendente, su atractivo turístico como destino preferente, especialmente para un público objetivamente exigente por calidad. El PET Santiago de Compostela, conforme defienden los gestores locales, fue el elemento movilizador del desarrollo turístico de la ciudad porque fue capaz de aglutinar los sectores público y privado en torno a un proyecto que, analizando la situación del turismo en la ciudad, estableció un conjunto de propuestas y actuaciones armónicas y coherentes con el objetivo de poner en valor, de modo sostenible, los recursos turísticos existentes.
Folletos promocionales desarrollados: guía cultural, de arquitectura, de parques y jardines, entre otros. Foto 75: BRITO, M., 2007. En efecto, de los casos analizados, se trata de la experiencia más exitosa, dado el cambio cualitativo y cuantitativo del modelo turístico en la consolidación de una ciudad histórica como un destino preferencial del segmento de turismo cultural y urbano en ámbito nacional e internacional. No cabe dudas que el logro más efectivo del PET Santiago de Compostela ha sido el de tener en cuenta la creación y fortalecimiento de la infraestructura de gestión necesaria para la ciudad, los instrumentos y herramientas de trabajo y las acciones de sensibilización y ejemplaridad que han permitido que tras su conclusión fuesen aseguradas y llevadas adelante en las líneas actuales de trabajo de la empresa municipal Turismo de Santiago.
Fuente: TURISMO DE SANTIAGO, 2006, s.f.a, s.f.b,; SANTIAGO TURISMO.COM, s.f.; CONSORCIO DE SANTIAGO y TURISMO DE SANTIAGO, 2007a, 2007b, s.f.a, s.f.b, USC, s.f. |
La experiencia acumulada derivada del fomento e implementación de esos planes en más de una década de aplicación, según las fuentes oficiales, ha diluido la distinción entre excelencia/dinamización como conceptos y objetivos aplicables a territorios en condiciones específicas de desarrollo turístico, "porque, entre otras razones, las actuaciones de los mismos han mejorado las infraestructuras de uso turístico, han corregido el gap medioambiental de los entornos, han diversificado la oferta complementaria en los destinos clásicos de sol y playa y han generado nuevos productos en toda la gama del turismo deportivo y activo, del turismo cultural y de eventos y del turismo de negocios. En muchos de estos productos, que apenas rebasaban la dimensión del nicho a comienzos de los 90, el posicionamiento de los destinos y productos turísticos españoles (golf, congresos…) alcanza hoy la dimensión de segmentos de alta rentabilidad" (SECT, 2007: 02).
Dichos planes, basados en orientaciones estratégicas establecidas a nivel local, han supuesto la generación de una nueva cultura turística en España y un claro ejemplo de cooperación con éxito entre las distintas Administraciones en esa materia (SETC, [s.f.]: [04-09-07]), al suponer un planeamiento abierto, coparticipación financiera ecuánime y unanimidad en las decisiones centrales, con acusada flexibilidad en la aplicación de los recursos dentro de los planteamientos de los planes aprobados.
A la larga de la realización de esos planes en el periodo de implementación de esa política (1993-2004) (74), en general, se hanevidenciado pautas concentradas en la creación de infraestructuras turísticas no siempre acompañadas de la creación de productos, lo que no rentabilizaba los esfuerzos empleados, especialmente si se consideran las necesarias infraestructuras de gestión (75) y su consecuente desarrollo. Se trata de uno de los puntos centrales que viene reforzando en muchas de las ciudades, el establecimiento de nuevos modelos organizativos de cara al fortalecimiento o creación de infraestructuras de gestión.
TABLA 04
LOS INSTRUMENTOS DE LA POLÍTICA DE DESTINOS TURÍSTICOS DESARROLLADOS
CARACTERÍSTICAS POSITIVAS Y NEGATIVAS DE LOS PLANES EN DESTINO – PCTE 2000
ASPECTOS POSITIVOS | ASPECTOS NEGATIVOS
|
Flexibilidad: atiende a demandas variables según la realidad de desarrollo turístico de cada ciudad, basada en la diversidad de actuaciones, en el diseño a medida y, por lo general, en pautas relacionadas con el inventario de oferta turística en tanto que producto turístico y con su promoción. | Lentitud administrativa: morosidad en el proceso de aprobación de las propuestas – cerca de 01 año – para el análisis técnico-administrativo por los organismos superiores y firma del instrumento de convenio para la transferencia de los recursos financieros. |
Cofinanciable: permite la composición de recursos de origen diverso, especialmente de las tres administraciones – Estatal, Autonómica y Local (Ayuntamiento y en algunas situaciones la Diputación Provincial). | Factibilidad en la viabilidad económica de las actuaciones: dificultad en aprobar los supuestos presentados en defensa de determinadas actuaciones planteadas. |
Integración programática: permite actuación integrada a otras iniciativas que se llevan a cabo en la ciudad en los tres niveles de Gobierno. | Concentración en Infraestructuras turísticas o atomización de iniciativas: fuerte incidencia de las inversiones en infraestructura turística, en contraposición con una reducida atención a la creación de productos turísticos o a la multitud de iniciativas de bajo impacto. |
Escaso fortalecimiento de las infraestructuras de gestión: poca o insuficiente atención a la potenciación de la infraestructura de gestión existente o a su creación a favor de la sostenibilidad administrativa del proceso de desarrollo turístico promovido. | |
Sistema de Evaluación deficitario: débil seguimiento de las actuaciones por los agentes involucrados. |
Fuente: elaboración propia, considerando las informaciones obtenidas sobre los PDTs y PETs, en general, y las entrevistas realizadas con expertos, gestores e investigadores.
De este modo, se ha diluido la distinción de los conceptos de excelencia y dinamización y en consecuencia las bases territoriales inicialmente implicadas – destinos maduros e incipientes (SECT, 2007: 03).
A raíz de todo ello, se ha avanzado en la conformación de una figura única de planificación, el llamado Plan de Dinamización de Producto Turístico – PDPT, implantado a partir de 2006, con el objetivo de (SECT, 2007: 03):
- "Articular los recursos, servicios y oferta turística de un territorio como producto estructurado, añadiendo valor diferencial al destino;
- Estudiar y diseñar productos (demanda, oferta, promoción y comercialización);
- Aumentar la calidad de los servicios turísticos del destino;
- Integrar el medio ambiente en todo el proceso de diseño y ejecución del plan y sus actuaciones;
- Detectar nuevas potencialidades y activar y poner el valor de los recursos del territorio, como base imprescindible para consolidar la capacidad de atractivo de los territorios;
- Desarrollar dinámicas sociales y estructuras organizativas que sustenten la actividad turística;
- Promover estrategias de diferenciación mediante la valorización del Patrimonio y su posterior interpretación".
Esos planes, se espera, deberán firmarse en función del "uso eficiente de los diversos fondos públicos de finalidad turística que converjan en el territorio para ejecutar un programa coherente" y "basarse en el desarrollo de cualquier tipo de producto turístico" (SECT, 2007: 03, 04) (76).
Sin embargo, se reconoce y además los gestores de esa política lo confirman que, hoy por hoy, el éxito de los planes depende más de sus gerentes que de su propia conformación. Un buen gerente que conozca la región donde se desarrolla el plan y que sea capaz de captar otros recursos, canalizar subvenciones y hacer el seguimiento de los contratos, se constituye como un valor añadido a las posibilidades de éxito en las iniciativas emprendidas.
Además, la reciente revisión y actualización de las políticas en el sector, especialmente a partir del documento "Horizonte 2020 del Turismo Español" indica que todavía hay baja percepción de España como destino de dominante cultural, a pesar del crecimiento acusado en ese segmento (CET/SETC. ESPAÑA, 2006), (77) lo que muestra el largo recorrido aún por hacer.
El documento base de directrices Horizonte 2020 del Turismo Español convertido en Plan ha sido aprobado por el Consejo de Ministros tras amplia discusión con los sectores implicados, buscando que el turismo español sea más competitivo y sostenible, además de favorecer su creciente liderazgo en el escenario internacional. Dicho Plan deberá contar con una inversión de más de 1.500 millones anuales de euros. Fuente: CET/SETC. ESPAÑA 2006; HOSTELTUR, 2007a.
|
A pesar de ello, cabe mencionar el exitoso ejemplo de los Paradores Nacionales, según sus dirigentes, iniciativa única en el mundo, si se considera la naturaleza, el concepto y el amplio universo de actuación que poseen y de prestaciones que brindan a los visitantes que acogen en sus instalaciones, constituyéndose en si mismos, en muchos casos, en verdaderos destinos, puesto que ya poseen una marca, una imagen fuerte, consolidada en el país y en el exterior (PARADORES, 2007b).
Por tanto los Paradores son considerados "un instrumento de política turística, que proyecta la imagen de modernidad y calidad [del turismo español] en el exterior y que contribuye a la integración territorial, a la recuperación y mantenimiento del patrimonio Histórico-Artístico [español] y a la preservación y disfrute de espacios naturales, siendo a la vez el motor del conjunto de las acciones dinamizadoras de zonas con reducido movimiento turístico o económico" (PARADORES, s.f., p. 10).
Considerada una compañía rentable, esa empresa pública (78), fundada en 1928, posee una red de hoteles esparcida por todo el territorio español, instalada preferentemente en edificios monumentales de titularidad pública como castillos, fortalezas, alcázares, conventos, monasterios, palacios, colegios, antiguos hospitales, mansiones señoriales y casonas (79), que rehabilitados y acondicionados para el uso turístico como hoteles, está permitiendo el mantenimiento físico de ejemplares patrimoniales que de otra manera dependerían de la posibilidad incierta de recibir inversiones de presupuestos públicos siempre insuficientes para afrontar, en principio, a las costosas conservaciones que les han sido acometidas.
Mapa de Paradores en España Fuente: PARADORES, 2007a.
|
Además, según su filosofía empresarial, y teniendo en cuenta la ampliación de las ventajas comparativas en el mercado donde actúa, desarrolla investigaciones acerca de los conocimientos tradicionales existentes, en cada localidad donde se ha instalado, especialmente en el campo de la gastronomía, empleándolos en su carta de servicios de restauración que podrán ser disfrutados en sus instalaciones – restaurantes y cafeterías, independientemente de los clientes que estén alojados en ellos. Por tanto, lo patrimonial, tanto de naturaleza material – el edificio y sus instalaciones – como de naturaleza inmaterial – los servicios y prestaciones singulares – se configura como una ventaja comparativa imbatible para los aficionados a lo cultural y a los que apuestan por la calidad.