La economía mundial es hoy en día más global y la economía balear es más interdependiente del resto que nunca. Las fuerzas de la globalización son en parte inexorables, pues se fundamentan en el cambio tecnológico. Las revoluciones experimentadas por las tecnologías de la información, de las comunicaciones y de los transportes han hecho del mundo un lugar más pequeño. Como consecuencia, los individuos y los países pueden obtener mayores ganancias de los intercambios de bienes, servicios, trabajo y capital con el exterior. La política ha sido otro de los factores impulsores de la globalización, pues entre los gobiernos de todo el mundo hay una percepción de que sus respectivos países pueden obtener ganancias del proceso. Así, se han visto en los últimos dos decenios cambios políticos sustantivos que facilitan el aumento del comercio internacional y los flujos de capital hacia los países en desarrollo.

La economía balear no es ajena a esta tendencia, es más, ha sufrido una transformación muy intensa como consecuencia de su extraordinaria orientación hacia el sector exterior. La alta dependencia de los turistas procedentes de Europa, y la volatilidad de los precios turísticos transmiten a las empresas del sector y al resto de la economía una gran cantidad de shocks, que en ocasiones no necesariamente son adversos. La tendencia experimentada por los principales grupos hoteleros a la expansión internacional de su actividad debe entenderse en el contexto económico balear y a su vez en el proceso de globalización. El sector hotelero balear se ha expandido alrededor del mundo en menos de 20 años, consagrando un liderazgo mundial en segmentos de mercado tradicionales, pero abriendo nuevos nichos que hasta ahora estaban reservados a compañías europeas y, especialmente, americanas. La expansión se ha iniciado en el área del Caribe, pero pronto se ha extendido a otras partes de América Latina y hacia el resto del mundo.

En este capítulo se describe brevemente en el primer epígrafe el sector hotelero balear que hoy en día tiene presencia internacional. En el epígrafe segundo se describe el proceso de internacionalización del sector hotelero balear, poniendo especial énfasis en el origen, la magnitud y la naturaleza de la expansión hacia América Latina y el Caribe. Finalmente se analizan las causas de la internacionalización, teniendo en cuenta las ventajas competitivas del sector, las ventajas de localización y las ventajas de internalización.

2.1 Las empresas de Baleares en América Latina y el Caribe en cifras

Este trabajo se centra en el estudio de la internacionalización del sector hotelero balear que actualmente tiene implantación en las economías de América Latina y el Caribe (en adelante ALC). Se concibe como cadenas hoteleras de origen balear aquellas que tienen su sede en las Islas Baleares. Asimismo, se identifica como cadena hotelera que tiene presencia en las economías de ALC, aquella que tiene uno o más establecimientos turísticos en algún país de la zona. Se han encontrado diez grupos empresariales que cumplen estos requisitos. Por orden de número de establecimientos en ALC son los siguientes: Sol Meliá, Barceló, Riu, Iberostar, Hotetur, Fiesta, Piñero, Blau, Sirenis y Mac.

El sector hotelero en las Islas Baleares nace con la llegada de los primeros turistas a las islas. Las primeras empresas datan de los años 30 del siglo pasado, es decir, apenas alcanzan los 70 años de edad. En muchos casos las empresas inicialmente no explotaban hoteles, sino que desarrollaban alguna otra actividad relacionada con el turismo, como Barceló, que fue una empresa de autobuses o Iberostar que fue agencia de viajes antes que grupo hotelero. En general se puede decir que el sector hotelero Balear está poblado de empresas relativamente jóvenes, y que el sector incorpora nuevas empresas, como el caso de Hotetur con una gran proyección internacional.

Tabla 2.1: El sector hotelero balear en cifras
(ver tabla)

A finales del año 2002 el grupo Sol Meliá es el grupo más diversificado geográficamente operando en 30 países, le sigue un grupo de tamaño intermedio el grupo Iberostar que tiene establecimientos hoteleros en 27, a continuación se halla el grupo Barceló que opera en 18 países y el grupo Riu que opera en 10 países. El resto de grupos tiene presencia en un rango más reducido de países, observándose una alta concentración en el Caribe.

Respecto al número de hoteles y al número de habitaciones que operan globalmente las empresas de origen balear en ALC, el líder indiscutible es Sol Meliá, seguido de Barceló con un tamaño inferior a la mitad del anterior. Tras el grupo de líderes se encuentran el grupo Riu e Iberostar, operando entorno a las 25.000 habitaciones, y un número de 86 y 65 hoteles respectivamente. Dentro del grupo de empresas de un tamaño menor, destaca Hotetur pues en apenas 10 años de vida ha logrado situarse como la quinta empresa tanto en número de habitaciones como en número de establecimientos

2.2 Caracterización del proceso de expansión internacional

La irrupción de las Islas Baleares como destino turístico se ha producido en los últimos cincuenta años. Se trata de una actividad económica nueva, previamente inexistente y desarrollada por el gran empuje que tiene la demanda internacional. La especialización predominante ha sido la del turismo de sol y playa para un segmento medio y medio-bajo de clientela procedente fundamentalmente de Europa. En los últimos veinte años se ha observado que el producto turístico ha madurado mostrando síntomas de agotamiento, que ponen en cuestión su evolución futura. En ese contexto han nacido y se han desarrollado las cadenas hoteleras que hoy en día figuran como empresas líderes a nivel mundial.

La maduración del destino de Baleares y su identificación en los mercados internacionales como destino de turismo de masas ha tenido distintas respuestas por parte del sector. Por un lado, se han producido cambios y mejoras en la escala y en la calidad de la oferta y de las infraestructuras públicas para ascender a un nicho de mercado de mayor ingreso y rentabilidad. Por otro lado, algunas empresas han decidido aprovechar las ventajas competitivas y de localización para expandir su empresa a otros mercados no tan maduros como el balear. Si tomamos como medida de la internacionalización de una empresa la apertura de al menos un establecimiento en otro país, se puede decir que la primera cadena hotelera de origen balear que se internacionaliza es la cadena Barceló, que abre su primer hotel en la República Dominicana en 1985. Pronto es seguida por el actual grupo Sol Meliá que abre su primer establecimiento en el exterior dos años después. No obstante, si tenemos en cuenta la existencia de alianzas o acuerdos de distinta naturaleza entre empresas de origen balear y tour operadores extranjeros, la internacionalización de dichas empresas es previa a su expansión a los mercados exteriores.

Hoy en día cerca del 50% de los establecimientos localizados en otros países operados por las cadenas hoteleras de Baleares están en América Latina y el Caribe. Su expansión internacional no sólo se ha ceñido al subcontinente americano, aunque éste es el principal destino del capital invertido por las cadenas hoteleras.

2.2.1 Magnitud del fenómeno

Entre 1985 y 1995 casi todas las cadenas hoteleras de origen balear abren sus primeros establecimientos en el exterior. Todos ellos comparten un mismo destino, el Caribe. Las empresas pioneras, Barceló y Sol Meliá, se adelantan a la tendencia generalizada a la inversión en el exterior que se manifiesta con una fuerte intensidad en los años noventa. La expansión internacional cobra fuerza a partir de 1995, con la apertura de nuevos mercados y la diversificación de la oferta.

El proceso de apertura de nuevos mercados es relativamente reciente y está transcurriendo con una gran rapidez, a juzgar por el peso que han logrado los establecimientos del exterior con relación a los establecimientos que dichas empresas mantienen en los mercados de origen. Del total de los 782 establecimientos hoteleros operados por compañías baleares en el mundo en 2003, aproximadamente el 50 por ciento se encuentran ubicados en España, mientras que el otro 50 por ciento se hallan ubicados a partes iguales en América Latina y el Caribe (187) y en el resto del mundo (189). En el caso de la capacidad de alojamiento, las compañías de Baleares gestionan más de 200.000 habitaciones en todo el mundo, de las cuales 59.000 se encuentran en países de ALC.

El grado de internacionalización experimenta una enorme variación entre empresas. Si se utiliza el peso que tiene la planta hotelera en el exterior frente a la planta hotelera total de cada grupo, se aprecia que la cadena Barceló es con diferencia la empresa que más establecimientos tiene en el exterior en relación al total (78%), seguido de Iberostar y Sol Meliá con índices del 58.8% y del 50.6% respectivamente. Paradójicamente, las empresas más abiertas al exterior no son necesariamente las que tienen una mayor presencia relativa en ALC. Las tres empresas con una relativa mayor presencia en ALC son Blau (37.5%), Barceló (29.8%) y Piñero (28.6%). Es llamativo que este índice sea tan alto en cadenas hoteleras de tamaño reducido. En realidad, lo que muestra este indicador es la participación relativa en negocios situados en otros países, aportando pocas luces sobre el peso en el exterior que tienen las cadenas hoteleras de origen balear.

Figura 2.1: Año de internacionalización de las cadenas hoteleras de origen balear.

En la Tabla 2.1 se sintetiza la distribución de los establecimientos en ALC, en España y en los otros países por cadenas. Por número de establecimientos destaca muy por encima del resto la cadena Sol Meliá, que opera un total de 350 hoteles de los que 83 están ubicados en ALC. Le sigue Barceló con un total de 141 establecimientos operados en el mundo, de los cuales 42 se hallan en países latinoamericanos y caribeños. En tercer lugar se sitúa la cadena Riu que tiene un total de 86 establecimientos de los cuales 19 se encuentran en ALC. Las cadenas Iberostar y Hotetur operan un total de 64 y 58 hoteles en el mundo de los cuales 15 y 12 se hallan localizados en ALC respectivamente. El resto de cadenas tienen un tamaño más reducido, por lo que su presencia en la zona de interés es también reducida. No obstante, como se ha señalado antes, grupos como Blau o Piñero, que son relativamente pequeños tienen un grado de internacionalización similar o superior al de los grandes grupos hoteleros.

En el proceso de apertura se aprecian al menos dos etapas. Una primera protagonizada por los grupos Barceló y Sol Meliá, en la que se abren establecimientos en el exterior con muchas precauciones y a título experimental. En esta primera etapa se reproduce en el Caribe el tipo de negocio en el que estas cadenas estaban especializadas en el mercado turístico español. El segmento de mercado es el vacacional, y dentro de éste, predominan los establecimientos de "sol y playa". Estas dos empresas definen una trayectoria de éxito que pronto es aprovechada por los seguidores, como los grupos Riu, Iberostar y los otros grupos de menor tamaño. En esta primera etapa todos los grupos abren hoteles en el Caribe, muy especialmente en la República Dominicana y en Cuba.

Figura 2.2: Número de establecimientos hoteleros operados por empresas de origen balear, 2003.

Tabla 2.2: Distribución de los establecimientos por cadenas hoteleras, 2003.

A partir de 1995 se puede considerar que se inicia una transformación en el proceso de internacionalización de las cadenas hoteleras de origen balear. La experiencia acumulada en los años anteriores ha contribuido a definir un marco organizativo y de gestión de la expansión más ordenado y eficiente. Las empresas líderes han hecho balance de los errores y de los éxitos alcanzados y ello contribuye al establecimiento de prioridades en la selección de nuevos destinos dónde invertir, los nuevos segmentos de mercado o la diversificación del negocio en busca de nuevos clientes. Ello viene acompañado de una transformación del marco organizativo de las empresas, más profesional y flexible, que inducen a su vez otros cambios cuya orientación está guiada por la expansión de la empresa. Así Sol Meliá sale a bolsa en 1996, lo que supone un aumento considerable de los recursos financieros a disposición de los gestores, establece alianzas y participaciones con tour operadores, crea portales de Internet y adopta sistemas de distribución globales. Este mismo año, Barceló establece una alianza con el tour operador First Choice Holidays y en el año 2000 se convierte en su primer accionista. En 1998 establece una joint-venture junto a FCC y BBVA que tiene como objetivo la ampliación de las fuentes de financiación para profundizar en la expansión internacional del grupo. Al mismo tiempo introduce cambios tecnológicos significativos como el sistema global de reservas o call centres en los principales mercados emisores.

En esta segunda fase de la internacionalización los dos grandes grupos hoteleros optan por modelos organizativos y de gestión muy distintos. El grupo Riu se suma a dichos cambios siguiendo la estela de los anteriores, sacando partido de la alianza con el tour operador TUI que tenía firmada desde 1993. Esta alianza da lugar a una empresa conjunta y al desarrollo de la expansión en mercados donde son pioneros, como es el caso de Jamaica.

Además, en esta segunda etapa de la internacionalización, surge un nuevo operador Hotetur, creado en 1992 e internacionalizado en 1998, con la apertura simultánea de 5 hoteles en el Caribe. Este nuevo grupo empresarial diseña una expansión rápida en los países caribeños, al mismo tiempo que se expande por el territorio español. La trayectoria de Hotetur contrasta enormemente con la del resto de empresas, pues no se trata de una empresa familiar madura, sino un grupo creado por profesionales del sector turístico, es una empresa con apenas un decenio de vida que se ha convertido en el cuarto grupo hotelero en el mercado español y en la quinta empresa hotelera de origen balear en el mercado del Caribe.

Estas dos fases de la internacionalización protagonizadas por dos empresas líderes y sus seguidoras sugieren la existencia de dos comportamientos estratégicos relacionados por la existencia de externalidades: por un lado estarían los agentes innovadores, cuya ventaja consiste en asumir más riesgos que el resto en la obtención de un producto nuevo o servicio, por otro lado estarían los imitadores, que siguen la trayectoria del innovador, pues así se desechan los errores y se aprovechan los éxitos ajenos sin incurrir en los altos costes que entraña ser el innovador. Las externalidades asociadas al proceso de internacionalización surgen cuando unas empresas, las seguidoras, se ven beneficiadas por las acciones que toma otra empresa, la innovadora. El origen de estas externalidades es un tema abierto a la investigación académica, aunque de manera general se puede decir que emanan de la difusión del conocimiento y de las habilidades generadas en la empresa en el seno de la expansión internacional del grupo hacia el exterior. Posiblemente se den por la facilidad para imitar las tecnologías introducidas en la empresa líder o por la movilidad del personal más cualificado entre empresas. En cualquier caso, es altamente probable que parte del conocimiento que las empresas líderes han obtenido de su propia experiencia en la gestión hotelera internacional sea un bien relativamente libre y, como tal, pueda ser fácilmente asimilado por otras empresas.

2.2.2 Localización de los destinos

La mayor parte de los 187 hoteles ubicados en la región se localizan en el Caribe. La República Dominicana concentra 45 establecimientos operados por empresas de origen balear, seguido de México con 40 establecimientos, Cuba con 36 establecimientos y Costa Rica con 12. En la segunda fase de la internacionalización las grandes empresas han abierto nuevos mercados, algunos de ellos aún en fase de exploración, como Ecuador, Guatemala, Panamá, etc., pero otros han experimentado un auge considerable, como el caso de Brasil, donde las empresas baleares operan 30 establecimientos o Uruguay en menor medida con 4 establecimientos.

Figura 2.3: Distribución por países del número de habitaciones, 2003
(ver tabla)

Por presencia en países latinoamericanos y caribeños destaca Sol Meliá que opera en 12 países de ALC y cuyos principales mercados son Brasil, Cuba y México. Le sigue la cadena Barceló, con presencia en 9 países de los cuales la República Dominicana, Costa Rica y México son sus principales mercados. La cadena Riu es la tercera cadena con mayor presencia en la zona, con 19 establecimientos, concentrados en apenas cuatro países, la República Dominicana, México, Jamaica y Cuba. El resto de cadenas tiene ubicada la totalidad de su planta hotelera en países caribeños.

2.2.3 Especialización

Desde sus orígenes, la internacionalización del sector hotelero balear se ha especializado en el segmento vacacional orientado a clientela europea de calidad media y media-alta. El producto es básicamente el mismo que el que se ha ofrecido en los destinos maduros, con el único añadido del "todo incluido". Por tanto, hay una reproducción de patrones establecidos basada en el turismo de sol y playa pero en localizaciones no maduras. Asimismo se reproducen las relaciones con los tour operadores existentes en los mercados de origen.

Figura 2.4: Especialización de la oferta hotelera en ALC, 2003.

En la segunda etapa de la internacionalización se observa una incipiente diversificación de la mano de los grandes operadores. Surge el segmento de ciudad y el segmento vacacional se reorienta a clientelas europea y americana media y alta.

2.3 Causas de la internacionalización

La economía actual está crecientemente globalizada gracias a factores ambientales externos a la empresa, como son los cambios tecnológicos que han propiciado la reducción de los costes de transporte y las comunicaciones, y los cambios políticos más favorables al intercambio internacional de factores y de bienes y servicios. Durante los años ochenta, muchos gobiernos de países en desarrollo dieron un giro en la concepción del papel de la inversión extranjera directa (IED) en su propio desarrollo, pasando de una actitud recelosa a otra más favorable. Este cambio de enfoque fue seguido de políticas de atracción de empresas transnacionales (ETN), a través de la mejora del marco jurídico de los derechos de propiedad, el otorgamiento de inventivos fiscales o las mayores facilidades para la repatriación de beneficios.

Sin duda alguna, los factores ambientales han tenido una gran responsabilidad en la internacionalización de la economía. Sin embargo, por sí mismos no son capaces de explicar por qué unas empresas se internacionalizan y otras no. A continuación se verán los factores que considera una empresa en su expansión internacional.

2.3.1 Ventajas de propiedad

La empresa es una unidad de transformación de recursos en productos o servicios. La manera en la que se produce esta transformación del input en output representa la tecnología de producción. Las características del producto o servicio ofertado difieren considerablemente, de tal manera que el servicio que produce un hotel es un producto compuesto por muchos subproductos, que abarcan desde el servicio de transporte, el alojamiento y las actividades complementarias asociadas al paquete turístico.

La actividad de transformación que desarrolla un hotel abarca diversos estadios en los que la especialización proporciona ciertas ventajas competitivas específicas de la empresa. El origen de estas ventajas de propiedad se halla en la experiencia acumulada en el pasado en el ejercicio de la actividad. En concreto, se trata de ventajas basadas fundamentalmente en el capital humano, es decir, en los conocimientos y las habilidades adquiridos por la empresa para la gestión del negocio turístico. En este sentido, el mercado turístico balear se ha erigido con el tiempo en el campo de aprendizaje de un grupo de empresas relativamente jóvenes en el que se han experimentado y aprendido las mejores prácticas de gestión del negocio del turismo vacacional de gama media y media-alta.

El tipo de conocimiento que acumulan las empresas puede ser codificado o tácito. En el primer caso se trata de sistemas de gestión de reservas o contratos de gestión de hoteles. En el segundo caso se trata de un tipo de conocimiento que genera la rutina habitual de la empresa y que reside en la propia organización. La clasificación del conocimiento propiedad de la empresa de esta manera tiene dos virtudes. Por un lado, permite identificar el grado de no-rivalidad de las tecnologías empleadas cuyas repercusiones son importantes para entender la expansión de la empresa. La no-rivalidad de los sistemas de gestión de reservas se debe a que una vez ha sido incorporado en el proceso de producción dicho sistema puede ser empleado por varios usuarios simultáneamente, de tal manera que el sistema se hace más rentable cuantos más usuarios del mismo haya. Es decir, la presencia de ventajas tecnológicas en propiedad es un incentivo muy poderoso para que las empresas se expandan en tamaño. Por otro lado, la distinción anterior entre conocimiento codificado y tácito plantea asimismo una disyuntiva, el conocimiento que reside en los detalles de software o del hardware son transmisibles no sin dificultad; sin embargo, el conocimiento acerca del know how es por sí mismo difícilmente transferible a no ser que se produzcan comunicaciones personales. Ello hace que la ventaja tecnológica propia de la empresa pueda difundirse entre otras empresas y que se tomen medidas para evitarlo.

Las ventajas de propiedad de las empresas son de distintos tipos:

1. El acceso exclusivo o privilegiado a activos específicos que bien permiten producir un servicio a un menor coste bien permite la obtención de un producto con atributos diferenciados del resto.

2. La capacidad para organizar y coordinar éstos y otros activos complementarios de forma más eficiente y ofrecer el producto en una localización adecuada.

3. Las que surgen de la existencia de economías externas asociadas a la concentración espacial de la actividad turística y que permiten ofrecer productos complementarios a infraestructuras como las carreteras, puertos deportivos o aeropuertos.

Estas ventajas se materializan en la existencia de activos intangibles y habilidades organizativas que surgen de la experiencia acumulada en el mercado de origen, pero también de un esfuerzo deliberado en crear ventajas propias a través de la formación del capital humano. Asimismo la propia especialización y el aprovechamiento de las economías de escala en el seno de la empresa dan lugar a ventajas de propiedad. Y finalmente, la existencia de poder de mercado y de consolidación de redes de comercialización brinda a las empresas hoteleras de economías de alcance.

La marca es el instrumento por el que se identifican las ventajas de propiedad con el hotel. La diferenciación del producto mediante la marca ha sido y es una de las estrategias clave en la expansión internacional del sector. Su consolidación es paralela al desarrollo de los sistemas de reservas, pues conjuntamente, son la vía más directa para acceder al cliente, y que éste perciba la diferencia de un hotel respecto a los de la competencia.

En un trabajo empírico Ramón (2000) identifica las principales ventajas competitivas de la industria hotelera española en las siguientes: el grado de conocimiento de los requerimientos y gustos de los turistas, la experiencia previa en el mercado nacional y la posesión de una estructura de comercialización propia, así como de vínculos con los tour operadores. Todas ellas han sido factores clave en la internacionalización del sector hotelero español. En un menor grado, destacan tanto el tamaño como la estructura del sector hotelero en España y la inversión en formación de capital humano.

2.3.2 Ventajas de localización

La valoración que hace un cliente de un establecimiento hotelero depende del lugar en el que éste se encuentra localizado. Así, las preferencias de la demanda tienen una gran importancia en la decisión de ubicar un hotel teniendo en cuenta la existencia de distintas opciones. Además, la elección de localizar las inversiones en un país está condicionada por la disponibilidad de inputs primarios e intermedios abundantes y baratos, especialmente la mano de obra y los recursos naturales y por la distancia física del país respecto de los lugares de procedencia de los turistas.

Uno de los recursos más utilizados en el servicio otorgado por los hoteles es el medio ambiente. Una parte creciente de la demanda turística reclama el consumo de productos y servicios que incorporen elementos presentes en la naturaleza, como por ejemplo, playas vírgenes, parajes con cierto atractivo ecológico y en buen estado de conservación, o lugares donde habiten especies flora y fauna autóctonas. La provisión de estos recursos permite la diferenciación del producto que ofrece el destino turístico frente a otros y la empresa hotelera trata de obtener ventaja de ello asegurándose su adecuada provisión. La provisión de estos recursos no es costosa para la empresa, pues estos recursos que provee la naturaleza son gratuitos, y una de las maneras de acceder a ellos es elegir una óptima localización del establecimiento.

Los problemas de bienes como los descritos es que tarde o temprano dejan de proveerse. Las empresas acceden a ellos pues su consumo no es costoso y además obtienen de ello un beneficio, que como es lógico atrae a nuevas empresas a extraer la misma ventaja. El resultado es que la libre entrada de empresas hace que los entornos naturales se degraden y el destino turístico se sature paulatinamente. Por ello, los responsables políticos del destino turístico deben tener en cuenta que la protección al medio ambiente es un elemento estratégico para la mejora del bienestar de la población local y para el mantenimiento de la competitividad de la industria turística.

La empresa hotelera balear ha sido consciente del lento deterioro del entorno natural que ha experimentado el destino turístico en el que han nacido y se han desarrollado. De ahí que la internacionalización hacia destinos turísticos de alta calidad medio ambiental haya sido uno de los factores más tenidos en cuenta a la hora de elegir la localización de las inversiones.

La diversificación geográfica ha sido un elemento de reducción de riesgos y diferenciación del producto para la industria turística balear. La expansión internacional puede actuar como un sustitutivo del riesgo inherente a una actividad económica concentrada. La industria hotelera vacacional en España padece una fuerte estacionalidad que se ha ido incrementando en el tiempo, constituyéndose en un síntoma de la alta especialización en el turismo de sol y playa. La expansión hacia el Caribe es una manera de estabilizar la corriente de ingresos a los largo de todo el año, especialmente durante la temporada baja de los destinos maduros.

Por último, cabe destacar que la existencia de infraestructuras que reduzcan el costo de las comunicaciones es un factor muy relevante a la hora de localizar las inversiones en un destino u otro. Los aeropuertos en condiciones de recibir vuelos internacionales, los puertos comerciales, y el buen estado de las carreteras son elementos que pueden facilitar la llegada de los turistas. Otro aspecto menos señalado pero altamente relevante en la decisión de ubicar las inversiones en un país u otro tiene que ver con la seguridad del país y en menor medida con la estabilidad política. Destinos turísticos con elevadas tasas de asesinatos o en los que se cometen un número relativamente elevados de delitos contra la propiedad pueden disuadir la visita de turistas. Esta desventaja que pueden tener algunos destinos puede ser parcialmente compensada con inversiones en seguridad, tanto relativa a los recursos humanos como a la adopción de equipamientos tecnológicos.

2.3.3 Ventajas de internalización

A las empresas hoteleras en general y a las de origen balear les resulta más beneficioso tener el control de sus filiales en el extranjero que delegar en empresas separadas la actividad en distintos destinos. A este fenómeno se le denomina internalización. Las razones que llevan a una empresa a realizar algunas transacciones dentro de la empresa y no entre empresas son fundamentalmente dos. Por un lado, la empresa se preserva las ventajas tecnológicas que posee e impide que otras empresas se puedan beneficiar de la superioridad del conocimiento acumulado dentro de la empresa. A veces el conocimiento acumulado puede ser alquilado o vendido, pero cuando este no puede ser empaquetado porque reside en los hábitos de gestión o en los activos intangibles de la empresa, es muy difícil que otras empresas puedan comprarlo, bien porque su valor de mercado es desconocido, bien porque es difícil definir los derechos de propiedad del conocimiento. Así, la empresa puede captar más rentas de este tipo instalando filiales en otros países que transfiriendo tecnología.

Por otro lado, hay situaciones en las que el output de una empresa (empresa de arriba) es el input de otra empresa (empresa de abajo), como ocurre en el sector turístico entre el tour operador y el hotelero. En tal situación la integración vertical puede tener ciertas ventajas. Si el tour operador tiene poder de mercado frente al hotelero y la empresa de arriba trata de establecer un precio más bajo que perjudica a la empresa de abajo pueden darse conflictos. Asimismo pueden darse problemas de coordinación entre ambas partes si existe incertidumbre de oferta o demanda. Por último, si los precios exhiben un comportamiento volátil o fluctuante el riesgo para ambas empresas puede ser excesivo. Todos estos problemas pueden resolverse o atenuarse si las empresas se integran verticalmente en una única empresa.

Las razones de la internalización de tipo tecnológico conducen al uso intensivo de contratos de propiedad o de contratos de management en los establecimientos abiertos en el exterior. Siendo los contratos de franquicia los de menor uso. Esta hipótesis es coherente con lo observado en la expansión de las cadenas hoteleras de origen balear. La integración vertical es otro de los fenómenos que se observa en la práctica. Grupos como Barceló, Iberostar o Sol Meliá tienen estructuras de comercialización propias aunque también tienen relaciones con grandes tour operadores. Otros grupos no integrados verticalmente llevan a cabo alianzas estratégicas con operadores turísticos internacionales, grupos financieros o empresas locales, que contribuyen a la producción del servicio turístico en sus distintas fases.