Ante la vista del ciudadano común, la academia y la empresa, los últimos años del siglo XX afectaron profundamente al Estado Nación. Al "cruzarlo" con fuerzas de direcciones opuestas, impulsaron la construcción de una nueva red de espacios sociales públicos (y también privados) cuya gestión ha devenido cada vez mas compleja e indefinida en su carácter. Desde los 80, aunque de modo crecientemente intenso en los 90, las unidades nacionales presenciaron una especie de "convivencia dialéctica" entre procesos de cuestionamiento de la autoridad de los gobiernos centrales y presiones por una mayor autonomía de las unidades territoriales locales.

En Argentina, esta dinámica general se asoció a los cambios estructurales particulares que vivió el país en la década de los 90 y en el que resultaron afectadas tanto las relaciones entre las distintas jurisdicciones gubernamentales (municipios-provincias-nación) como los lazos que cada una de ellas mantenía con la población. Aunque no fuera su expresión única, una de las manifestaciones más significativas de estos cambios fue la relevancia que adquirieron los territorios locales y la población de los mismos en la formulación de las estrategias de desarrollo.

A partir de este proceso, el concepto de "espacio local" fue desbordado operativamente por el de "territorio" ya que, mientras en su tradicional sentido aquel (el espacio) asignaba prioridad a la localización y la organización, para este (el territorio) los actores sociales locales utilizan y movilizan diferentes y nuevos recursos pero, sobre todo, buscan liderar su propio desarrollo (ALBISTUR MARIN; 2003).

Esta nueva perspectiva ha revalorizado la gestión local como medio para alcanzar los objetivos del desarrollo económico al proponer que las regiones tengan un papel relevantísimo en la creación de un "ambiente socio-económico" adecuado para su crecimiento. Por esto mismo, entonces, la organización del desarrollo económico local pasó de ser una función departamental meramente organigramada dentro de los gobiernos locales a ser también una "actividad de liderazgo y alianzas cívicas, con muchos interesados directos implicados, y unos organismos de desarrollo competentes gestionándola" (CLARK; 2003).

La mencionada transformación, generadora de tensiones por sus efectos sobre la localización efectiva del poder político y la autoridad -asumidos por mucho tiempo como principalmente en manos del gobierno central- ha sido objeto de creciente preocupación y análisis por los especialistas sobre gobierno local. Para estos, no hay dudas que el reforzamiento de la responsabilidad local de la gestión lo fue sobre su problemática general, aunque sobresaliera aquella referida al crecimiento económico y su conexión con la base territorial del mismo. No obstante, los "modos de como operar" ese reforzamiento de la responsabilidad local de la gestión sobre la promoción del desarrollo y la inserción extra frontera del territorio, no han aparecido definidos tan claramente.

Por ello, considerar la relocalización de la autoridad y la gestión como impactando el espacio local-público solamente desde la perspectiva de los problemas transferidos, disminuye su valor explicativo como factor de los cambios en la gestión. Hoy no hay dudas que las instituciones locales, al involucrarse activamente en la transformación del territorio en términos de su desarrollo, requieren un menú diferente de estrategias de gestión. Es así, pues, que entre los cambios importantes emergentes se encuentran aquellos referidos al modo de gestión de las necesidades locales, desde la perspectiva concreta de su estrategia de desarrollo e inserción nacional e internacional.

La relocalización de la gestión, ha supuesto entonces que, en la actualidad, los municipios fueran tomando responsabilidades sobre los nuevos tipos de demandas, imposibles de ser satisfechas desde sus modos tradicionales de trabajo. Para cumplir estas nuevas demandas, el Estado Local ha venido exigiendo modos de gestión innovadores basados en una precisa planificación institucional y en la capacitación de los recursos humanos. En esta singular relación entre los requerimientos sociales insatisfechos y sus ámbitos de gestión, las demandas relacionadas con el desarrollo, sugieren hoy, no solo estar dirigidas "hacia nuevos ámbitos geográficos" sino ser promovidas "desde nuevos"espacios institucionales".

Los cambios, pues, no son menores y, sin dudas, han impulsado a que ciudades y regiones adquieran responsabilidades, según ya dijimos, tradicionalmente concentradas en el Estado–Nación. La reinvención de lo local, supone un cambio estructural en Latinoamérica en general y, en Argentina, en particular. En todos estos países, mientras los gobiernos centrales han ido gradualmente "descargando" mayores responsabilidades de gestión en los gobiernos locales estos, a su vez, se han cuestionado su capacidad institucional para establecer nuevos compromisos y adaptar sus políticas a las transformaciones del entorno.

Por este motivo, la re-territorialización del poder y la autoridad, al tiempo que asigna una mayor responsabilidad en la promoción del bienestar económico a los actores locales, ha destacado la necesidad de un mayor desarrollo institucional de estos, factor que aparece como crítico en todo el proceso de gestión local. Percibimos claramente esta demanda en Argentina, cuyo territorio presenta una fuerte fragmentación de recursos económicos y humanos, con entidades locales distribuidas en forma marcadamente heterogénea, en términos de capacidad de gestión. Ha sido sugerido, por ello, que en materia de desarrollo territorial y capacidades de las instituciones locales, es posible hablar de "inframunicipalismo" en nuestro país (ALTUSCHULER; 2003).

Dada esta situación en cuanto a la escala territorial y/o institucional de los actores locales, resulta pertinente plantear la promoción de la regionalización o micro-regionalización como estrategia complementaria a las innovaciones de gestión. O dicho de otra forma, la regionalización y/o micro-regionalización constituye un modo innovador de la gestión en sí mismo, aunque deba acompañarse de otros elementos de transformación.

La experiencia de la micro región Luján-Maipú, en la Provincia de Mendoza, podría encuadrarse como un intento de este tipo, existiendo otros muchos ejemplos semejantes en el país (1). Esta escala micro-regional de la acción se presume potencialmente innovadora, por la ampliación de las capacidades y redes de interacción de los actores locales cuya distancia social parecer disminuir en términos organizativos e institucionales favoreciendo la territorialización de la gestión. Este patrón de relaciones podría estimular de un modo diferente la gestión de las instituciones locales al promover las capacidades del conjunto, en términos de, innovación, emprendimiento e inserción en su entorno (próximo y lejano). García Delgado ha sostenido, reiteradamente, que la combinación de reforma del Estado y globalización ha fortalecido esta dinámica, articulando novedosamente lo público – privado y favoreciendo lógicas territoriales horizontales por sobre las verticales y sectoriales predominantes en el anterior modelo (GARCÍA DELGADO; 1997).

El problema a investigar en el nuevo marco general de interacción propuesto para Luján-Maipú, ¿cuál es el modo de gestión específico más adecuado para que su inserción comercial externa contribuya al desarrollo del territorio en términos de la endogenización sostenible del proceso?

Al respecto, nuestra hipótesis principal es que la creación de una micro-región entre Luján y Maipú hace necesario definir una estrategia innovadora de gestión y desarrollo que maximice los factores de competitividad de la nueva unidad territorial.

Como hipótesis complementarias proponemos las siguientes:

a. el modelo de gestión asociada, que supone planificación y gestión realizados en forma compartida entre organizaciones estatales y organizaciones de la sociedad civil en su sentido más amplio, reúne las características apropiadas para promover desde el plano macro-institucional de la micro región Luján Maipú condiciones favorables a la endogenización sostenible del proceso de desarrollo;;

b. la cogestión de un Departamento de Comercio Internacional, como caso particular de gestión asociada en la micro-región, debe superar el tradicional modelo burocrático y favorecer el desarrollo de una cultura organizacional común relacionada con un modelo de gestión gerencial como único modo de promoción y consolidación de este tipo de proceso con posibilidades de extensión a otras áreas de la acción;

c. Una estrategia de decisiones efectiva para el Departamento de Comercio Exterior de la micro-región implica, fundamentalmente, cierta estandarización en la capacitación de recursos humanos, procedimientos, la recolección de información y, sobre todo, en la planificación de la gestión.