5. Conclusiones

A los fines de una mejor exposición de estas conclusiones hemos dividido las mismas en cuatro apartados: 5.1 elementos del diagnóstico, 5.2 propuesta institucional para la micro región y el Departamento de Comercio Exterior, 5.3 Planificación Estratégica para el conjunto institucional y 5.4 Prospectiva de la Micro región.

5.1 Elementos de diagnóstico

La iniciativa de conformar micro-regiones, es, según dijimos, una acción de gestión innovadora y está destinada a fortalecer la capacidad de acción de aquellas entidades municipales que se encuentran en situación de inframunicipalismo. Ni Luján de Cuyo ni Maipú están en esta situación a la luz de su extensión geográfica, número de habitantes y PBG y al hecho de que ambos tienen un órgano orientado a promocionar el desarrollo. Sin embargo, es posible que no sea tan clara su posición frente a otras debilidades, tales como el grado de interacción de estos gobiernos locales con organismos internacionales, nacionales y/o provinciales, públicos y/o privados relacionados con el desarrollo, la baja disponibilidad o no disponibilidad de recursos humanos capacitados en esta problemática específica, etc. Solo un estudio mas profundo podría revelar la verdadera situación.

No obstante, la creación de la micro región Luján de Cuyo - Maipú aparece como un intento de ubicar, interna y externamente, en una mejor posición a ambos municipios. Sin embargo, esta acción, así como todas aquellas dirigidas a promover y gestionar programas de desarrollo local, requieren de municipios organizados que dispongan de los recursos humanos y económicos necesarios para poder concretarlas.

En este sentido, los Municipios involucrados en la conformación de una nueva entidad micro-regional en Mendoza presentan asimetrías de recursos y organización en grado diverso. La Municipalidad de Maipú, por ejemplo, parece, en principio, más preparada en lo que a recursos humanos se refiere que la Municipalidad de Luján de Cuyo, pero la diferencia no es de tal grado que con una buena planificación conjunta de la capacitación no se pueda salvar (recordemos que esto solo podría determinarse por un estudio mas profundo). La formación de recursos humanos es esencial y en esto la Universidad del Aconcagua, con la que ambos municipios han suscrito sendos convenios de cooperación juega un rol fundamental (ver anexo II, III, IV y V). En el plano de la gestión, sin embargo, las diferencias son más notables a favor de Maipú, municipio que ha logrado un estándar de calidad con reconocimiento nacional e internacional y, según ha publicado en su sitio WEB también tiene un claro Plan de Gobierno (ver Anexo 10). También las diferencias son apreciables en relación a la planificación estratégica de la gestión ya que Maipú, a diferencia de Luján, si cuenta con un Plan Estratégico al 2010.

En el plano económico, las estructuras productivas de ambos Departamentos son relativamente coincidentes en cuanto al rubro agrícola y podrían ser la fuente de algún tipo de asociatividad productiva que mejorara la oferta exportable (ejemplo; consorcios de exportación vitivinícolas). No obstante, en el área industrial, la base productiva es diferente, resaltando, por ejemplo, la importancia del Polo Petroquímico de Luján de Cuyo la que contribuye en su favor a las diferencia de PBG entre ambos municipios.

En el plano político, ambos municipios están bajo la conducción de diferentes partidos: en Maipú es notable la permanencia del Justicialismo, que ha tenido varias administraciones de manera continua (ver composición del HCD de Maipú en el Gráfico Nº 11), mientras que en Luján de Cuyo, el Partido Demócrata consiguió desplazar al Justicialismo después de varias elecciones (ver composición del HCD de Luján de Cuyo en el Gráfico Nº 7). Dadas las características de la política en Mendoza resulta interesante observar que estos dos municipios, bajo administraciones de diferente signo político, hayan podido definir una estrategia común en torno de su posicionamiento como micro región. En relación a esta, una importante característica institucional actual de la iniciativa es que su gestión se encuentra a nivel de las Direcciones de Desarrollo Económico de ambos municipios, órganos muy cercanos a los respectivos Intendentes. En este punto el trabajo de campo reveló varios factores críticos en la marcha del proceso:

a. la propuesta de construcción de la micro región Luján de Cuyo - Maipú no obedece a una acción formalmente planificada estratégicamente por ambos municipios;

b. En relación a la existencia de un Plan Estratégico en cada actor municipal , según ya dijimos, este solo fue identificado en el caso del Municipio de Maipú y no se detectó una conexión directa con la creación de una micro región;

c. No se pudo determinar si existe y cual es el mecanismo de convocatoria que los dos Directores de Desarrollo económico (Lic. Saldaña por Maipú y Contador Serrani por Luján de Cuyo) ponen en marcha al momento de definir las acciones en relación a la micro región;

d. Tampoco se pudo identificar un cronograma concertado de reuniones para tratar temas o problemas específicamente planificados;

e. Por ser responsabilidad de ambas Direcciones de Desarrollo Económico la gestión de la micro región no está contemplada en ninguno de los organigramas de los Departamentos de Luján de Cuyo o de Maipú;

f. Aunque Maipú asignó una muy pequeña partida presupuestaria en el 2004 a la gestión de la micro región, en el Ejercicio 2005 ninguno de las partes ha planificado gasto alguno relacionado con la misma. En la actualidad, lo que ocurre que cuando es necesario realizar un gasto con destino a alguna actividad relacionada con la micro región, el dinero necesario es aportado por el área a la que está referida aquella (Hacienda, Gobierno, Acción Social y Salud). Por este motivo es difícil saber cuanto dinero ha sido asignado específicamente al funcionamiento de la micro-región, registro que podría dar una pauta de la relevancia de la iniciativa para cada Municipio.

g. En la actualidad y dados algunos cambios acaecidos de carácter interno, la micro-región no posee un claro referente institucional. Esta situación es clara en Luján de Luján de Cuyo, por ejemplo, municipio en el que los temas sociales pasibles de ser encarados dentro del acuerdo entre ambos municipios han estado a cargo de la Sra. Cecilia Martín (actual Coordinadora de la Delegación Municipal de Luján en Chacras de Coria), mientras que las negociaciones con Aerolíneas Argentinas fueron manejadas por el Director de Control de Gestión, Contador Edgardo Ordoñez. En lo referente a las exportaciones y demás actividades, relacionadas sobre todo con la actividad vitivinícola, la responsabilidad ha sido de del Contador Héctor Serrani. Esta situación reviste cierta gravedad si tenemos en cuenta que el Lic. Saldaña (Director de Desarrollo Económico de Maipú) no especificó el referente de su municipio para la micro región, agregando que el personal a su cargo participa sólo en aquellos temas que atañen específicamente a actividades del municipio de Maipú en general y a temáticas referidas al desarrollo económico del municipio en particular;

h. Debido a la inexistencia de una planificación de la gestión en este rubro, las reuniones parecen convocarse atendiendo las necesidades coyunturales y a partir del hecho que las actividades más importantes son dirigidas y gestionadas en forma personal por los Intendentes de ambos Municipios;

i. No pudimos determinar el nivel educativo de la planta política del Departamento de Maipú, aunque la suponemos semejante al de Luján. No detectamos agentes específicamente capacitados en la problemática de Desarrollo Local;

j. Por razones relacionadas con nuestro equipo de investigación no fue posible relevar el conocimiento que el personal no jerárquico de ambos Municipios tenia sobre la iniciativa de la micro-región.

5.2 Propuesta institucional para la micro región y el Departamento de Comercio Exterior

A pesar de las importantes iniciativas ya concertadas y logradas en el marco de la micro región por ambas comunas, nos ha parecido importante dejar en claro la relevancia de no dejar margen, en este proceso, a situaciones de falta de planificación en la gestión, a los efectos de no caer en conductas de mero voluntarismo asociativo. Por ello, al tener en cuenta las principales debilidades institucionales detectadas entendemos como la más relevante precisamente, la inexistencia de una propuesta estratégica para la consolidación de la micro región.

Desde el punto de vista estratégico la consolidación de una micro región debe ser vista como resultado de un proceso gradual y acumulativo de acciones donde interesa la articulación y planificación cuidadosa de las mismas para que, en cada caso, contemplen las asimetrías de capacidades y diferencias de intereses entre los actores involucrados (en este caso, los Municipios de Luján de Cuyo y Maipú). Lamentablemente, no se ha observado una acción de planificación en este sentido.

Por este motivo, definir un plan estratégico de gestión asociada Luján-Maipú destinado a lograr una sólida institucionalidad micro regional que promueva y coordine proceso hacia el desarrollo local, tiene, sin dudas, una importancia capital. Debe tenerse en cuenta, sin embargo, tres elementos claves al especto:

a. La literatura sobre gestión asociada es coincidente en sostener que el éxito de esta depende en gran medida de la calidad del entorno institucional y cultural en el que aquella se desarrolla. En el caso de Luján de Cuyo - Maipú, las asimetrías existentes en la calidad de la gestión, harían necesaria la planificación de una etapa de previa homogeneización que redujera gradualmente las asimetrías y sirviera de base para una futura cultura organizacional común;

b. Solo un plantel de conducción política y administrativa con alta capacidad de gerenciamiento profesional puede lograr los estándares de gestión necesarios para que todo el proceso resulte movilizador y socialmente legítimo. Habida cuenta de que ambos municipios están estructurados todavía términos del modelo burocrático tradicional (en mayor medida Luján) se propone, el tránsito concertado, gradual y planificado de ambos municipios hacia el modelo de gestión mixto, en donde la conducción misma se bifurca en dos instituciones:

b.1) el Intendente, a cargo del Poder Ejecutivo Municipal como responsable político y Jefe de la Administración Municipal; y

b.2) el Gerente a cargo de la gestión municipal propiamente dicha.

c) En la actualidad, las acciones de la micro-región, a pesar de su importancia en algunos casos, no han trascendido el plano de lo formal (hay instrumento legal, existen algunas iniciativas asistencialistas y de promoción de productos, etc. pero el nivel de efectividad de la gestión asociada parece mas propia del tipo que hemos caracterizado solo como formal, ver Cuadro Nº 3). Por ello, la micro región debe trascender la actual etapa en el que el relacionamiento personal de los intendentes se ha constituido en el eje de la acción y servir para construir una red de interrelaciones a todo nivel que verdaderamente permita hablar de una gestión asociada y que incluya a los representantes de otros actores locales (empresarios, academia, etc.). La participación de los grupos sociales y los agentes económicos locales, públicos y privados, en la definición de las estrategias y en la implementación, se convierte en un mecanismo de reforzamiento de la legitimidad de las instituciones y del poder local. Estas instituciones deben caracterizarse por la búsqueda de mayor flexibilidad y competitividad. Este tipo de instituciones debe responder a la necesidad de contar con agentes catalizadores que sean capaces de articular recursos, tanto humanos como financieros y aunar las voluntades de las fuerzas locales detrás de un proyecto común de desarrollo. No existe una receta única para promover el desarrollo local. Tampoco existe una única receta sobre qué tipo de institución es la más apta para el desarrollo local. Esto significa que el diseño dependerá, en gran medida, de la capacidad de concertación de las autoridades y los agentes privados, del grado de consenso de la estrategia, los recursos disponibles, la experiencia acumulada y la propia estructura que se le quiera dar al proceso (FERRARO, 2003).

La institucionalidad de la micro región solo será efectiva para lograr movilizar los factores del desarrollo local si tanto la gestión política como la administrativa asumen la responsabilidad de llevarlo a cabo de modo concreto, a través de servicios reales (capacitación, consultoría, fomento de exportaciones, cooperación entre empresas, etc.) y no solo objetivos declamados Una fuerte condición para ese situación es que exista cierta autonomía operativa y una gran flexibilidad en la gestión los que solo son posibles en el marco de un cambio del modelo de gestión burocrático tradicional hacia el de gerenciamiento mixto.

5.3 El Departamento de Comercio Exterior micro regional

En relación a la propuesta de crear un Departamento de Comercio Exterior en el ámbito de la micro región la misma tiene en esta etapa, una debilidad básica:

Si el Departamento de Comercio Exterior deriva su institucionalidad de la de la micro región, al no existir aquella tampoco existe este y, por lo tanto no esta contemplado el presupuesto ni tiene asignado personal;

Salvado el problema de la institucionalidad, el área concreta del Departamento de Comercio Exterior, no solo debe ser capaz de proporcionar apoyo técnico efectivo cuando se lo reclame. También se estar preparado para realizar una importante labor de "animación territorial" creando un buen entorno para el diálogo y la discusión productiva entre gobierno local, empresas y otros actores. Las actividades de asistencia técnica y consultoría con el conjunto de empresas presentes en el territorio debe ser un elemento fundamental para ayudar a identificar las demandas de nuevos servicios y de innovación que están latentes en el sistema productivo local.

En este punto, podría ser importante, como también sostiene FERRARO, construir, en el ámbito de la micro región, un SISTEMA DE INFORMACIÓN EMPRESARIAL TERRITORIALIZADO (SIET) de modo continuo para efectuar diagnósticos rápidos sobre la viabilidad o no de algunos proyectos empresarios y que permita, de ser necesario, su reorientación según la estrategia del conjunto.

Una buena medida para ampliar y sostener el consenso sobre la gestión del Departamento de Comercio Exterior es que en desde su conducción se tenga en cuenta la experiencia de los agentes territoriales más representativos, públicos y privados y también de la academia (esto podría lograrse a través de un Consejo de la micro región) Su soporte técnico debe basarse en un grupo humano que conozca fielmente la situación económica local, sus problemas y potencialidades y que sepa utilizar las ventajas de trabajar en red, distribuyendo eficientemente la información que produzcan. Es básico que el modelo de gestión adoptado sea del tipo gerencial mixto, evitando la burocratización de sus actividades y propiciando una alta dinámica en la solución de los problemas e inquietudes del empresariado. Por este motivo y, sobre la base de la experiencia internacional, se recomienda adoptar una institucionalidad privada o mixta con cierta dosis de participación pública. Respecto de ella, el papel de los intendentes debería ser el de conectores estratégicos en la red creada.

En la gestión de este tipo de instituciones un problema fundamental está constituido por los recursos. En este punto se debe considerar alternativas varias, tales como (^***)

a. que las entidades privadas que participan en la conformación de la entidad hagan un aporte solidario para el mantenimiento de los servicios y este se sume a los fondos públicos dedicados;

b. También se pueden generar recursos mediante la venta de servicios a las empresas. Es aconsejable diseñar una política de arancelamiento de los servicios mediante la cual las empresas paguen, al menos una parte, por los servicios que reciben. Esta política de arancelamiento de los servicios deberá ser discutida entre las instituciones participantes explicitando los componentes de subsidios implícitos;

c. Es posible pensar que la Universidad del Aconcagua acuerde algún tipo de pasantías de la Carrera de Comercio Internacional para sus alumnos, aliviando de este modo parte de la carga presupuestaria en recursos humanos.

Al hablar de las acciones del Departamento de Comercio Exterior –por ejemplo actividades destinadas a promover la inserción comercial internacional de la micro región- se debe tener en cuenta la necesidad de diseñar programas específicos y actuar por etapas dentro de una visión global. Esto es así debido a la heterogeneidad de situaciones y diversidad de demandas de los actores micro regionales, las que hacen recomendable diseñar acciones por módulos o etapas. De este modo, al no adoptar una estructura de programa única o rígida, es posible ir verificando el cumplimiento de cada una de las fases anteriores.

Los programas que se incluyan en el Plan Estratégico deben tener una concepción integral que entienda que la inserción comercial internacional de la micro región será el resultado de un proceso acumulativo, a través del que se debe evitar las acciones aisladas y en donde es necesario construir capacidades (por ejemplos, la marca micro regional, o elevar el nivel de competitividad empresaria, en forma gradual). En relación a la creación de una marca que identifique a la micro región, el trabajo de campo ha revelado que el Departamento de Maipú ha seguido en este punto una acción no concertada con Luján, impulsando la creación de una marca propia.

Por otra parte, se entiende como fundamental definir una agenda de trabajo que contemple, tanto metas a alcanzar a través de resultados medibles como la asignación de responsabilidades a los diferentes actores participantes (es obvio que un sistema de control de gestión tiene que ser instrumentado paralelamente). Es este punto, también FERRARO ha sostenido que dentro de las actividades es importante generar instancias que permitan identificar y definir la vocación económica del territorio.

Esto debe ser básico en las actuaciones de desarrollo local que deberán estructurarse alrededor de los ejes vertebradores de las vocaciones económicas y productivas del territorio. Estos temas deben ser analizados por las instituciones que participan en el proceso contando con el aporte de estudios técnicos realizados por especialistas. Estos estudios pueden aportar opciones que pueden consistir en revitalizar las industrias tradicionales, valorizar los recursos locales desaprovechados, modernizar las industrias existentes, incentivar nuevas iniciativas empresariales locales o crear plataformas de atracción de empresas o inversiones externas. Los rasgos característicos de la vocación del territorio marcan pautas para las actuaciones en materia de infraestructuras, capacitación y desarrollo institucional (FERRARO; 2003).

El tema de la capacitación de recursos humanos también ocupa un papel importante. Nos referimos aquí no sólo a la formación de profesionales en el manejo de los temas técnicos que tienen que ver con las problemáticas específicas de las empresas y que buscan ser cubiertos mediante los servicios de apoyo financieros y no financieros (por ejemplo las necesidades de marketing, apoyo en comercio exterior, técnicas de gestión, cálculo de costos, etc). Nos parece de vital importancia el desarrollo de actividades de capacitación para formar recursos humanos que contribuyan a generar contextos de cooperación y de colaboración entre los diferentes actores, ya que esto resulta fundamental para recrear mecanismos de confianza, posibilitar el diálogo y la generación de consensos.

Estas modalidades de capacitación no son parte de las actividades de capacitación tradicionales, que buscan fundamentalmente apuntalar los bagajes técnicos de los recursos humanos. Estas modalidades de capacitación son nuevas y junto con el desarrollo de aptitudes técnicas, apuntan a generar capacidades y actitudes, basadas en el compromiso y en la acción. Es este tipo de capacitación la que se requiere para impulsar la formación efectiva de acuerdos territoriales entre los diferentes actores institucionales y poder hacerlos efectivos mediante modalidades de seguimiento y gerenciamiento (FERRARO; 2003)

Las actividades de capacitación también deben apuntar a conseguir mayor involucramiento y participación de los actores locales dirigiéndose particularmente a los líderes. Aquí también es necesario promover la capacitación en temas de liderazgo y generación de trabajo en equipos. Para evitar el aislamiento que existe entre las diferencias experiencias es necesario trabajar en redes de aprendizaje, vinculando aquellas experiencias afines e interesantes, a través de redes con encuentros periódicos y la posibilidad de intercambiar experiencias.

La experiencia a través de algunos casos prácticos muestra cuanto es relevante la actividad formativa de la capacitación durante este tipo de procesos, dirigida tanto a personal adscrito a las instituciones como a los colectivos sociales. El objetivo de estas actividades de formación es el de capacitar a las personas para asumir nuevos papeles sociales en el proceso de desarrollo.

Estos aspectos señalan la gran relevancia de los programas de capacitación en temas vinculados con el desarrollo de actitudes y de vocaciones de liderazgo. Esto es importante para desarrollar el capital social para la cooperación entre los diferentes actores locales y la sustentabilidad del proceso de desarrollo local. Asimismo apunta a subrayar el gran valor del liderazgo para generar una dinámica social de movilización de recursos, ejercido por las instituciones.

En la mayoría de los casos, desde las políticas de competitividad no se tiene capacidad para actuar sobre la totalidad de los eslabones de las cadenas productivas. El énfasis, entonces, deberá estar puesto en la mejora de las condiciones del entorno para el ejercicio de la actividad productiva. Por ello resulta conveniente vincular los programas de desarrollo local con otros programas, normalmente de carácter nacional o provincial, que cubren estas otras facetas. En contrapartida, los programas nacionales tienen débil acceso a los territorios alejados de los centros, lo que justifica proponer una gestión territorializada y descentralizada, en conexión con entidades o agencias de desarrollo local (FERRARO; 2003).

En otro plano, ligado al gobierno local, es necesario fortalecer la organización municipal para orientarla al desarrollo económico local. Además de la falta de recursos económicos, existen problemas que radican en la propia debilidad de la organización municipal, donde se requiere capacitación técnica para gestionar procesos estratégicos de desarrollo y un cambio en el modelo de gestión municipal, que debe orientarse a la búsqueda de resultados, a la definición de prioridades y a la elaboración de una visión estratégica del proceso de desarrollo local. Esto subraya también la importancia de los temas vinculados a mejorar la gestión municipal, a propiciar la descentralización y la modernización del estado.

5.4 Planificación Estratégica para el conjunto institucional.

En muchos casos de gestión asociada no se tiene en cuenta el hecho que este tipo de gestión exige un grado mayor de coordinación política, ya que las acciones involucran a un mayor número de agentes, cada uno con múltiples intereses y organizaciones diferentes, atendiendo diferentes cuestiones, con distintos plazos .Una mala coordinación hace que la gestión asociada no se legitime en el conjunto de entidades involucradas y que por lo tanto disperse acciones en otros sentidos. Por lo tanto, es imprescindible que los actores centrales del proceso de gestión asociada puedan construir algún tipo de mecanismo institucional equilibrado y coherente cuyo objetivo debe ser la coordinación, entendida esta como un proceso que involucra cierta dosis de política, en el sentido de intereses, capacidades, negociación (ceder y obtener) pero al mismo comprometer y persuadir.

En la construcción de esta institucionalidad, juega un papel central el problema de la planificación estratégica. La planificación consiste en concebir un futuro deseado, así como los medios reales para llegar a él. Peter Drucker escribió en 1959 "un plan a largo plazo, es ante todo, una voluntad de actuar con el fin de modificar provechosamente el curso de los acontecimientos". En la práctica, esto significa que el acercamiento al futuro deseado necesita de una estrategia, de un conjunto de reglas de conducta que permitan alcanzar los objetivos.

La planificación estratégica fija los objetivos comprometidos a largo plazo. Para poder llevar a cabo esta estrategia se deben tener en cuenta cinco recursos fundamentales: humanos, financieros, técnicos, productivos y comerciales. También la cultura de la organización es importante, ya que los valores compartidos, hábitos, el "savoir faire" definen la identidad de ella. En el caso de la micro región Luján - Maipú, este es un elemento a construir gradualmente. Así, por ejemplo, debe tenerse en cuenta en el conjunto de la planificación estratégica que este aspecto resultará fundamental para la concreción de la misión. Desde el principio, la creación de una institucionalidad común (un órgano para manejar la micro región) supone la convivencia de distintos estilos de gestión propuesto y ejercitado por cada uno de los municipios. Esta diversidad, como resultado de la experiencia histórico institucional individual de cada una de las municipalidades, lógicamente demandará cierto tiempos y mecanismos para que Luján y Maipú puedan para articular sus objetivos propios a la visión regional común. Es posible que durante el primer período de acción conjunta resulte más simple acordar políticas "hacia fuera" (gestiones por temas de agenda común y realización de obras con financiamiento externo) que "hacia adentro" (definir campañas de capacitación, promover profesionales con relación al comercio exterior, construir una estructura institucional determinada, homogeneizar procedimientos, etc.). esto debe tenerse en cuenta en los tiempos fijados para las acciones del Plan Estratégico Micro Regional.

La estrategia empieza necesariamente por una etapa de definición de la visión, misión de la organización, de sus proyectos y finalidades. Debe realizarse un análisis externo, detectando las oportunidades y amenazas, y otro interno para definir fortalezas y debilidades.

Finalmente, la reflexión ha de desembocar en la acción, por esto, debe ser acompañada por un proceso de puesta en práctica, seguimiento y control, esto incluye fase operativa y presupuestaria. El plan no es el producto final sino sólo una etapa del proceso estratégico.

Según Hax y Majluf : La estrategia es:

1. Patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo: que forma un modelo de comportamiento.
2. Determina y revela el propósito organizacional en términos de los objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos
3. Selecciona los negocios de la organización: a qué se va a dedicar
4. Intenta lograr una ventaja sostenible a largo plazo en cada uno de los negocios respondiendo ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente y las fortalezas y oportunidades
5. Abarca todos los niveles jerárquicos de la firma: estrategia corporativa( en que negocios quiere estar
6. Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas

Ya que entendemos que el proceso de Planificación Estratégico a nivel de la micro región tiene un fuerte componente político que debe consensuarse mas allá de lo técnico, en este trabajo solo describimos el proceso de Planificación Para la Acción del Departamento de Comercio Exterior, al que presentamos como una Unidad Estratégica dentro de la micro región

A continuación se describe el proceso de planificación estratégica (****), como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización que debe contemplar dos aspectos:

• Describir lo que la Unidad Estratégica debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos dos a cinco años.
• Determinar cómo se logrará este futuro deseado.

Se describirá el proceso de planificación en dos etapas:

5.5 PRIMERA ETAPA

5.5.1 Organización y puesta en marcha

Constitución de los equipos de planificación estratégica.

- debe designarse un responsable de la planificación, que a su vez debe estar acompañado por un pequeño equipo que trabajará en estrecha y permanente relación con una red de corresponsales diseminados en cada dirección operativa (dirección económica de cada municipio y alumnos de la UDA);

- Este proceso de elaboración del plan estratégico ha de ser organizado y planificado a partir del feedback entre el responsable y el grupo. Sin dejar que esta formación se torne inflexible y obsoleta;

- La estrategia de desarrollo de la organización debe tener cada vez más en cuenta la evolución del entorno.

• Realización de reuniones de trabajo con el equipo de planificación.

5.5.1.1 Organización del proceso de planificación estratégica de la micro región

• Equipo de la Unidad de Planificación Estratégica;
• Los departamentos Generales de Desarrollo Económico
• La Dirección de la Carrera de Comercio Internacional y la Coordinación de la Carrera de Administración de la Facultad de Ciencias Sociales y Administrativas de la Universidad del Aconcagua.

5.5.1.2 Cronograma del proceso de planificación

• Determinación de los tiempos de realización y puesta en marcha del plan
• Definición de actividades y de responsables

SEGUNDA ETAPA

5.5.2.1 Elaboración del plan

• Definición de la misión de la Unidad Estratégica de Negocios ( UEN);
• Descripción de los objetivos;
• Definición de las estrategias
• Elaboración del plan

5.5.2.2 Elementos del Plan Estratégico

Nivel estratégico

- Misión de la UEN
- Líneas estratégicas
- Objetivos
- Nivel táctico:

Estrategias

- Nivel operacional
- Plan de acción

UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS ( UEN) : Departamento De Comercio Exterior de la Micro región

Definición de la misión de la Unidad Estratégica De Negocios

Se sugiere definir la misión:

"El departamento de Comercio Exterior de la Micro Región busca facilitar a los pequeños y medianos empresarios la inserción en el mercado internacional. Ser un articulador entre la comuna y el mercado externo, proveyendo las herramientas necesarias a los empresarios locales para el buen desarrollo del negocio internacional y fomentado el trabajo mancomunado.

La creación del departamento debería hacerse por medio de una ordenanza municipal, realizada por cada comuna."

La base de este proyecto está apoyada en los casos de los municipios de Lomas de Zamora y de Quilmes, ambos de la provincia de Buenos Aires. Dichas comunas llevan exitosamente la gestión de un departamento de comercio exterior desde hace 10 años y 6 años respectivamente (4).

Objetivos:

A continuación se deberán detallar los objetivos surgidos a partir del consenso con el grupo de trabajo. Estos objetivos pueden ser ampliados y mejorados a medida que el proyecto avance.

Se definirán algunos objetivos que consideramos de importancia para el éxito del departamento:

Generales:

a. Prestar un servicio integrado de asesoramiento en Comercio exterior a la comunidad de la micro región.
b. Ayudar a las empresas de las comunas a lograr competitividad e inserción en el contexto internacional.

Particulares:

1. Desarrollar potenciales negocios con los empresarios locales y extranjeros
2. Implementar la Marca Micro región Luján Maipú en el mundo
3. Mejorar el sistema de calidad de las organizaciones y del sistema en sí.
4. Capacitar a la comunidad empresaria de la región
5. Fomentar la relación municipio- productores
6. Generar equipos de trabajo con agentes locales para el fomento del comercio exterior
7. Promover el cooperativismo y la asociatividad entre los empresarios del medio.
8. Articulación de iniciativas de gestión comercial con creación de condiciones de competitividad;
9. Colaboración con la construcción de una sólida competitividad sistémica local, mediante el uso intensivo de tecnologías adecuadas;
10. Atención a las características de cada mercado y tipos de bienes al diseñar estrategias de desarrollo de la competitividad internacional de los bienes producidos localmente;
11. Respaldo a las Pymes en sus negociaciones con los bancos privados para mejorar su acceso al financiamiento;
12. Identificación de la oferta local exportable;
13. Diseño y aplicación de políticas de promoción industrial;
14. Desarrollo de actividades de innovación y adaptación;
15. Identificación de oportunidades comerciales en el exterior para empresarios locales;

Plazos:

El plazo sugerido para la creación y comienzo de actividades del Departamento de Comercio Exterior es abril 2006.

Estructura:

ORGANIGRAMA Nº 1

El organigrama aquí presentado muestra a la micro región como un órgano independiente (que podría incluirse en cada organigrama de los municipios como un órgano de staff) de la micro región. La conducción política de la micro-región se definirá a partir de un Consejo Micro regional formado por los Directores de los Departamentos de Desarrollo Económico de las dos comunas para poder trabajar conjuntamente. De el Consejo dependerá la Gerencia de la micro región y de esta el Departamento de Comercio Exterior, quien estará a cargo de dos áreas sumamente importantes para el éxito de este proyecto: el área de capacitación y el área de promoción y asistencia a las PyMes de la micro región. Esta organización puede considerarse provisoria, y con el aumento de la complejidad de la gestión podría incorporarse algunas otras áreas, tales como las previstas en los Proyectos de creación de un Departamento de Comercio Exterior para cada Municipalidad, acordados con la Universidad del Aconcagua.

Ubicación:

Se podrá asentar en el área en donde actualmente se manejan las actividades de la Microregión ,lugar común, definido por los dos municipios.

Recursos:

• Humanos:: todos son empleados municipales, dentro de los cuales se encuentran profesionales de Comercio Exterior y alumnos de la UDA. El departamento debería estar a cargo de un responsable, elegido por consenso por el Consejo Microregional. Se sugiere trabajar con la Universidad para poder utilizar la asesoría y los recursos humanos especializados con que cuenta esta institución.
• Recursos Tecnológicos e Instrumentales: trabajar con el registro de importadores y exportadores que tiene Pro Mendoza y realizar una base de datos propia..
• Recursos Financieros: Propios del municipio. Esto no implica que puedan buscarse otras fuentes de financiamiento, como por ejemplo de organismos internacionales o donaciones. Debería definirse el presupuesto de la microregión, también por medio de una ordenanza municipal.

Funciones:

- Relevamiento de la información comercial

• Del país y del exterior
• Formación de un banco de datos
• Vinculación con bancos de datos nacionales y extranjeros

- Confeccionar análisis de las posibilidades del exportación o alternativas de importación

- Evaluación de la participación en Ferias y Exposiciones Internacionales

- Organización de viajes internacionales

- Evaluación y seguimiento de las actividades de otras empresas

- Evaluación y seguimiento de la cartera de clientes (informes comerciales): en el caso de la municipalidad hace referencia a las empresas que asesore.

- Asesoramiento en:

• la selección de Agentes , representantes , distribuidores
• la preparación de contrato con clientes, agentes, representantes, etc
• el cálculo del precio de venta o costo final de las compras en el exterior.
• La confección de las ofertas de exportación o las ordenes de compra de importación
• Cerrar operaciones de comprar o venta

- Control en el cumplimiento de contratos

- Seguimiento de todo el proceso de exportación – importación (aduanas, puertos, transportes, etc)

- Organización del archivo de la documentación.

- Asesoramiento a exportadores sobre: derecho comercial y aduanero; logística; financiamiento; operatoria de comercio exterior; comercialización; estudios de mercado; evaluación de proyectos, asistencia y organización a ferias, exposiciones y misiones internacionales, etc.

- Intermediación entre los exportadores y las instituciones públicas o privadas para gestionar financiación o inversiones.

5.6 Prospectiva de la Micro región Luján de Cuyo – Maipú

La consolidación del funcionamiento de la Micro región Luján de Cuyo – Maipú podría abrir paso a una serie de alternativas de ampliación, proceso que sin dudas resultaría en un fortalecimiento de la misma. En este sentido, al momento de plantear esta cuestión estamos considerando dos posibilidades concretas: a) La incorporación del Municipio de las Heras y b) La articulación de la nueva micro – región en algún tipo de acuerdo que incluya a la Quinta Región de Chile.

5.6.1 La incorporación del Municipio de Las Heras

Resulta interesante considerar las posibilidades que resultarían del proceso de ampliación de la micro región Luján de Cuyo – Maipú, en el que se incluiría al Municipio de la Heras. El primer punto de interés a evaluar es el hecho que de este modo la actual unidad podría también contar dentro de sus límites con el acceso al Túnel Internacional Cristo Redentor, consolidando su papel de punto terminal del Corredor Bioceánico Central del MERCOSUR. Esta situación se aprecia en el siguiente Mapa Nº 8:

MAPA Nº 8
CORREDORES BIOCEANICOS

FUENTE: Diario La Nación, 14 de marzo de 2.005

Por otra parte, debe recordarse que el gobierno argentino y el chileno han avanzado significativamente para la convocatoria conjunta a una licitación internacional cuyo objetivo es el de construir el Tren Trasandino Central. Este tren podría unir a Mendoza, pasando obviamente por la jurisdicción de la micro región ampliada, con la localidad chilena de Los Andes. Se calcula que el monto total de las obras necesarias asciende a la suma de 1780 pesos. Esta obra reviste una importancia muy grande también a nivel de la integración del territorio nacional puesto que establecería un vínculo con la línea Belgrano Cargas (hacia el norte) y conectaría toda la región central con Brasil. Esto se muestra en el Mapa Nº 9:

MAPA Nº 9
FERROCARRIL TRANSANDINO CENTRAL

FUENTE: Tecnicagua cdejong@tecnicagua.com

En términos de la importancia económica esta ampliación al Municipio de las Heras Implicaría que la micro región estaría relacionada de modo directo con tres los circuitos económicos más importantes de la provincia de Mendoza: el Nº I (Productivo Industrial que incluye a los Departamentos de Guaymallén, Junín, Lavalle, Luján de Cuyo, Maipú, Rivadavia y San Martín ), el Nº 2 (Desarrollo Turístico que incluye a los Departamentos de Las Heras y Luján) el Nº 3 Industrial Petroquímico (Luján de Cuyo). Cuantitativamente, la nueva unidad territorial dispondría de un adicional de población equivalente al 12% de la población provincial y de otra porción territorial equivalente al 11% del territorio de la Provincia (datos tomados del Censo Nacional de Población 2001).

5.6.2 La articulación de la nueva Micro – región en algún tipo de acuerdo que incluya a la Quinta Región de Chile

También esta constituye una posibilidad muy relevante, al conectar a la micro región con la zona mas importúnate comercial, demográfica y políticamente hablando de Chile. Esta área es el punto terminal sobre el Pacífico del Corredor Central del MERCOSUR y dispone de una importante infraestructura que podría ser aprovechada, mediante convenios, por las empresas radicadas en la micro región Luján de Cuyo – Maipú – Las Heras. Representa un verdadero desafío político, sin dudas, pero es posible decir que se articula con el proyecto nacional de integración, el MERCOSUR.